Randnotizen – benjamin lam

Das Design ist (meistens) nicht das Problem

Wenn ein Online-Shop nicht funktioniert, ist der erste Reflex fast immer derselbe:
„Wir brauchen ein Redesign.“

Neue Farben, neue Typografie, ein Slider, der größer wirkt.
Als ließe sich Relevanz durch Schärfentiefe ersetzen.

Doch meistens ist das Design gar nicht die Ursache.
Es ist nur die sichtbare Oberfläche, an der sich die Unklarheit entlädt.

Schlechtes Design kann wehtun,
aber oft ist es nur das Symptom einer tieferliegenden Gleichgültigkeit.

Das Unsichtbare wiegt mehr

Was viele für ein Designproblem halten,
ist oft ein Richtungsproblem.

Sichtbarkeit, Vertrauen, Ladezeit, Sprache –
die leisen Dinge entscheiden darüber,
ob jemand bleibt oder weiterklickt.

Man kann nichts verkaufen, was niemand findet.
Und niemand vertraut etwas, das sich selbst nicht versteht.

Wenn der Lack zu früh kommt

Design ist kein Motor, sondern ein Verstärker.
Es lässt nur sehen, was ohnehin da ist –
oder eben nicht.

Viele Projekte polieren zuerst den Lack
und wundern sich später, dass der Wagen nicht anspringt.

Die Ursachen sind fast immer banal:
Langsame Seiten, schwache Inhalte,
fehlende Struktur, kein klares Ziel.

Design kann all das schöner machen.
Aber Schönheit allein bewegt nichts.

Strategie statt Kosmetik

Ein Redesign kann helfen.
Aber es ersetzt keine Haltung.
Keine klare Sprache, keine erkennbare Position.

Bevor man also Farben diskutiert,
sollte man sich fragen:

Wird man gefunden?
Wird man verstanden?
Wird man vertraut?

Drei Fragen, die wichtiger sind
als jede Farbpalette.

Fazit

Design ist das, was man sieht.
Erfolg ist das, was bleibt.

Gutes Design schafft Vertrauen –
aber Vertrauen entsteht nicht durch Farbe,
sondern durch Orientierung.

Das eigentliche Redesign beginnt da,
wo man aufhört, die Oberfläche zu betrachten,
und anfängt, das Fundament zu reparieren.

Work in Progress: Gedanken zu New Work und Arbeitsverträgen

Ein paar Gedanken, keine fertigen Thesen. Ich beobachte nur – und manchmal wundere ich mich.

Disclaimer: Kein Rechtsrat. Nur ein Versuch, Ordnung in ein Thema zu bringen, das sich selbst ständig neu erfindet – und dabei immer wieder an den alten Strukturen hängen bleibt.

Verträge, die mehr über uns sagen, als uns lieb ist

Ich habe in den letzten Jahren viele Verträge gesehen. Manche waren so alt, dass man spürte, sie stammen aus einer Zeit, in der man Faxnummern noch ernsthaft in Kontaktlisten schrieb.
Andere so modern, dass man sie kaum noch verstand. Zwischen beiden Extremen liegt die Realität: Verträge sind immer auch ein Spiegel der Kultur, in der sie entstehen.

Wenn wir also über New Work reden, dann müssen wir auch über Verträge reden.
Denn sie zeigen, ob wir wirklich etwas verändert haben – oder nur neue Begriffe auf alte Gewohnheiten geklebt.

Die Stechuhr, die niemand wollte, aber alle brauchen

Der EuGH hat entschieden, das Bundesarbeitsgericht hat nachgezogen: Arbeitgeber müssen die Arbeitszeit erfassen.
Kein Interpretationsspielraum, kein Wenn und Aber. Nur das passende System fehlt noch.

Das Interessante ist: Die Entscheidung war nie das Problem.
Das Problem war, dass wir Zeiterfassung mit Misstrauen verwechseln.
Dabei ist sie, richtig gedacht, ein Schutzmechanismus.
Nicht gegen den Arbeitgeber, sondern gegen die Entgrenzung.

Weil „flexibel arbeiten“ schnell heißt: immer erreichbar.
Weil „Vertrauen“ zu oft bedeutet: kein Plan, wann du aufhörst.

Die Zeiterfassung ist also nicht das Ende von New Work.
Vielleicht ist sie ihr Realitäts-Check.

Wenn Ziele nur so tun, als wären sie klar

Ich habe schon viele Kick-offs erlebt, in denen alle „an einem Strang ziehen“ wollten – bis sich herausstellte, dass niemand wusste, in welche Richtung.
Das ist kein böser Wille, sondern das Produkt unklarer Erwartungen.
Wir reden über Visionen, aber schreiben keine Definitionen.

In der Theorie klingt das nach Freiheit.
In der Praxis ist es ein Burnout auf Raten.

Ein Vertrag ist kein Gegner, sondern ein Geländer.
Er hilft, dass wir wissen, wann wir loslassen dürfen.

Frithjof Bergmann würde sich wundern

Der Begriff New Work stammt vom Philosophen Frithjof Bergmann.
Sein Ziel war nicht die nächste Version von „Work-Life-Balance“, sondern eine neue Definition von Arbeit selbst – als Möglichkeit zur Selbstverwirklichung.

Heute bedeutet New Work oft: Slack, Homeoffice und ein Obstkorb mit Applaus.
Selbstbestimmung? Eher Selbstorganisation.
Verantwortung? Ja, aber bitte im Rahmen des Projektplans.

Ich glaube, Bergmann würde schmunzeln.
Und dann sehr leise fragen: „Ist das wirklich neu?“

Zielvorgabe oder Zielvereinbarung?

Wenn man New Work ernst nimmt, dann sollte man über Sprache reden.
Es ist ein Unterschied, ob etwas vorgegeben oder vereinbart wird.
Das eine sagt: „Mach das.“
Das andere sagt: „Lass uns überlegen, wie wir’s schaffen.“

Ich kenne kaum ein Unternehmen, das beides verwechselt, ohne dass es am Ende wehtut.
Für Vertrauen braucht es klare Worte – nicht viele, aber echte.

Realität schlägt Vision – jeden Montagmorgen

Ich mag den Gedanken, dass Arbeit sich verändern kann.
Aber ich glaube auch, dass wir uns selbst gern vormachen, wir seien schon weiter, als wir sind.

Viele Unternehmen reden über Agilität, haben aber Angst vor echten Entscheidungen.
Sie reden über Vertrauen, kontrollieren aber Slack-Status.
Sie reden über Freiheit, zählen aber Minuten in Jira.

Vielleicht ist New Work gar kein Zustand.
Vielleicht ist es nur die höflichere Art, zu sagen:
„Wir versuchen’s wenigstens.“

Fragen, die bleiben

Wie viel Freiheit kann ein Vertrag aushalten, bevor er seine Funktion verliert?
Wie definieren wir Verantwortung, wenn Kontrolle nicht mehr der Maßstab ist?
Wie kann ein Entwicklervertrag Freiheit und Schutz gleichzeitig bieten?
Und was heißt eigentlich „vertrauensvoll zusammenarbeiten“, wenn keiner mehr die Zeit stoppt – aber alle erschöpft sind?

Wie ich eine Seite lese

These: Ich lese Webseiten nicht wie andere Menschen. Ich lese sie wie ein Psychogramm.

Nicht, was sie sagen, interessiert mich zuerst – sondern was sie versuchen, zu sagen.Ich sehe Call-to-Actions wie Handbewegungen: ein ausgestreckter Arm, mal bittend, mal drohend.

Ich höre Unterüberschriften wie Tonlagen, fühle, wo jemand überzeugen will – und wo er nur Angst hat, nicht gehört zu werden.

Manchmal erkennt man in einer Landingpage mehr über ein Unternehmen als in jedem Presseinterview. Weil dort die nackte Psychologie steht, verpackt in Conversion-Rhetorik.

Das Muster

Fast jede gute Seite folgt demselben Erzählalgorithmus:

Problem → Lösung → Beweis → Vertrauen → Aktion.

Das ist kein Geheimnis. Es ist Dramaturgie.

Der gleiche Aufbau, den Aristoteles für Tragödien beschrieben hat, nur mit einem anderen Endgegner: dem Absprung zur Konkurrenz.

Aber was mich interessiert, ist das Dazwischen: die Mikropausen, die verschwiegenen Übergänge, die emotionale Logik. Der Moment, in dem eine Marke von „wir helfen dir“ zu „bitte kauf“ kippt. Dort sitzt der wahre Text.

Die Psychologie dahinter

Jede Seite spricht drei Sprachen:

die offizielle („Wir sind Marktführer“),
die emotionale („Hab uns bitte lieb“),
und die implizite („Wir wissen nicht, ob du uns glaubst“).

Diese drei Ebenen sind selten synchron. Und genau das ist der Grund, warum Seiten selten ehrlich klingen.

Die Corporate Voice sagt Sicherheit, der CTA schreit Angst, und das Design flüstert Überforderung.

Ich lese das wie einen Code: nicht in HTML, sondern in Haltung.

Der CTA als emotionales Symptom

Ein guter CTA ist kein Knopf. Er ist ein Bekenntnis.

„Kontakt aufnehmen“ kann nach Selbstbewusstsein klingen – oder nach Verzweiflung.
„Jetzt starten“ kann nach Mut riechen – oder nach Panik.

Man spürt, ob ein Unternehmen Vertrauen hat, weil seine Aufforderungen nicht laut werden müssen. Und man erkennt Unsicherheit daran, dass alles „jetzt“ passieren soll. Wie jemand, der Angst hat, dass man gleich wieder geht.

Was mich wirklich interessiert

Ich lese Seiten, um zu verstehen, wie Menschen über Menschen denken.

Eine Produktseite erzählt mir, wie sehr eine Firma an Rationalität glaubt.
Eine Teamseite zeigt mir, wie sie Hierarchien versteht.
Ein Footer verrät mir, ob sie an Ordnung glaubt oder an Kontrolle.

Ich lese den Text, und dann lese ich das Dahinter: die Psychologie der Prioritäten, den Rhythmus der Angst, den Versuch, aus Unsicherheit Design zu machen.

Und am Ende

Jede Webseite ist ein Gespräch zwischen zwei Unbekannten: jemand, der überzeugen will, und jemand, der nicht überzeugt werden möchte. Ich lese, um zu sehen, ob zwischen diesen beiden überhaupt noch Platz ist für Wahrheit.

Und manchmal, ganz selten, finde ich eine Seite, die nicht versucht, mich zu führen, sondern einfach sagt:

„Hier sind wir. Und wenn du bleibst, schön.“

Dann weiß ich: Jemand hat den Algorithmus verstanden – und ihn vergessen, als es wichtig wurde.

Zwischen Excel und Vertrauen

Teil 3 der Serie über das Ende der Maschinenstunden

„Kund:innen lieben Excel, weil es das Unbekannte in Zellen sperrt. Vertrauen ist schwieriger zu summieren.“

1) Der Realitätscheck

Wertbasierte Modelle klingen schön, solange niemand eine Budgetzeile ausfüllen muss.
Spätestens, wenn der Einkauf fragt, „Wie viele Stunden sind das denn?“, landet man wieder dort,
wo alles begann: im Maschinenraum der Kalkulation.

Der Übergang von Zeitverkauf zu Wertschöpfung ist also weniger Revolution als Reifungsprozess –
psychologisch, organisatorisch und kommunikativ. Und der wichtigste Schritt darin ist:
den Kunden dort abzuholen, wo sein Controlling wohnt.

2) Warum Excel nicht der Feind ist

Tabellen sind kein Zeichen von Misstrauen. Sie sind eine Sprache der Sicherheit.
Wer Wertmodelle verkaufen will, sollte also nicht gegen Excel kämpfen, sondern es übersetzen.

„So tickt das Controlling“ verstehen: Budgets werden selten nach Gefühl freigegeben.
„ROI-Rahmen“ anbieten: Wertmodelle dürfen Zahlen enthalten, sie müssen nur Outcome-bezogen sein.
„Wenn-dann-Logik“ nutzen: Zeige, wie sich der Preis verändert, wenn das Ziel schneller oder besser erreicht wird.

Je klarer du erklärst, wie dein Preis entsteht, desto leichter kann der Kunde ihn intern verteidigen.
In Wahrheit ist das schon der erste Vertrauensbeweis.

3) Das Gespräch vor dem Vertrag

Der Unterschied zwischen klassischer Kalkulation und Wertgespräch liegt nicht im Preis,
sondern in der Haltung, mit der man über ihn spricht.

Drei Sätze, die Vertrauen schaffen, bevor das Excel-Sheet geöffnet wird:

„Ich will verstehen, was für Sie Erfolg bedeutet, bevor wir über Aufwand reden.“
„Mir geht es nicht um Ihre Stunden, sondern um Ihre Sicherheit, dass Sie das Richtige bekommen.“
„Wenn wir merken, dass der Effekt kleiner ist als gedacht, reduzieren wir den Preis. Deal?“

Diese Sätze verändern den gesamten Gesprächsrahmen. Sie verschieben die Beziehung von Kostenschätzung zu Partnerschaft auf Probe.

4) Werkzeuge für die Übergangsphase

„Dual Pricing“: biete Stundenbasis und Wertmodell nebeneinander an – gleiche Leistung, andere Logik. So entsteht Vergleich statt Druck.
„Outcome-Appendix“: ergänze jedes Angebot um drei messbare Ziele, selbst wenn du noch stundenbasiert abrechnest.
„Learning Retainer“: fixe monatliche Summe, aber Fokus auf Erkenntnisse statt Deliverables. Nach drei Monaten kann daraus ein Wertvertrag werden.
„Transparenz-Dashboard“: zeig regelmäßig, was erreicht wurde – nicht was es gekostet hat, sondern was es verändert hat.

5) Psychologie der Umstellung

Menschen vertrauen nicht Zahlen, sondern Mustern. Deshalb wirkt ein sauberer Prozess stärker als jede PowerPoint-Folie über „Value-Based Pricing“.

Zeig Berechenbarkeit im Unberechenbaren: Klare Intervalle, messbare Outcomes, feste Check-ins.
Vermeide Überversprechen: „Wir wissen es noch nicht“ ist ehrlicher als „Das garantiert sich auszahlen“.
Baue Rituale ein: kurze, regelmäßige Ergebnis-Reviews stärken Vertrauen mehr als finale Präsentationen.

6) Wann Kunden bereit sind

Die besten Signale, dass eine Organisation für Wertmodelle offen ist:

Sie hat interne KPIs, die über Output hinausgehen (z. B. Qualität, Kundenzufriedenheit, NPS).
Sie spricht über Wirkung, nicht nur über Termine.
Sie hat Budgetautonomie auf Projekt- oder Abteilungslevel.
Sie fragt: „Was brauchen Sie, um das Ergebnis sicherzustellen?“ statt „Wie viele Stunden dauert das?“

Fehlen diese Signale, beginne hybrid: 50 % fix, 50 % erfolgsabhängig. Das fühlt sich für beide Seiten sicher an.

7) Schlussgedanke

Vertrauen wächst nicht aus Pitchdecks, sondern aus gelebter Berechenbarkeit.
Der Weg raus aus dem Stundenmodell ist kein Kampf gegen Excel,
sondern ein Lernprozess für beide Seiten: zu erkennen, dass Zahlen nicht alles,
aber Klarheit über Wirkung alles ist.

Wer Excel respektiert, ohne sich ihm zu unterwerfen, schafft die Brücke zu echtem Vertrauen.

Weiterführend:
Teil 1 – In Maschinenstunden verrechnet
Teil 2 – Wert statt Stunden

Wert statt Stunden – ein Praxis-Framework ohne Bullshit

Follow-up zum Essay „In Maschinenstunden verrechnet“

„Wir rechnen in Stunden, aber wir leben in Ideen.“ — Das Mantra ist schön. Hier ist die Bedienungsanleitung.

1) Leitgedanken in einem Satz

Wir verkaufen nicht Zeit, sondern Risikoübernahme + Wirkung. Preise spiegeln die erwartete Veränderung beim Kunden, nicht unsere Kalenderlage.

2) Der 5-Schritte-Pfad von Stunden zu Wert

Ausgangslage klären: Was ist heute schmerzhaft, teuer oder langsam? (Baseline festhalten, z. B. Conversion, Time-to-Market, Ticket-Backlog, CAC.)
Zielbild definieren: Was wäre in 3–6 Monaten „spürbar besser“? (Max. drei Outcome-Metriken, qualitativ + quantitativ.)
Hebel auswählen: Welche 2–3 Initiativen haben die größte Wirkung? (Alles andere parken.)
Preislogik ableiten: Projektpreis = erwarteter Nutzen × fairer Teilhabefaktor ± Risikoaufschlag.
Review-Ritual verankern: Alle 4 Wochen Outcome-Check: behalten, beschleunigen, beenden.

3) Drei faire Preisformate

Projektfestpreis mit Checkpoints: Klarer Scope, gestaffelte Meilensteine, Abbruchklausel bei Verfehlung der Zwischenziele.
Retainer + Erfolgskomponente: Monatlicher Grundbetrag für Kapazität & Fokus, plus Bonus bei Erreichen vereinbarter KPIs.
Optionen-Menü: Drei Pakete (Essentials, Focus, Bold) – nicht „klein/mittel/groß“, sondern strategisch verschieden in Risiko und Zeithorizont.

4) Outcome-KPI, die nicht lügen

Wachstum: Conversion-Rate, Wiederkaufrate, qualifizierte Leads pro Woche.
Effizienz: Time-to-Change, Deployment-Frequenz, Ticket-Durchlaufzeit, Incident-MTTR.
Wirtschaftlichkeit: CAC/LTV-Verhältnis, Warenkorbhöhe, Churn-Rate.
Erlebnis: NPS/CSAT, Task-Success-Rate, Support-Kontaktquote pro 1.000 Sessions.

Wichtig: Immer eine qualitative Metrik ergänzen (z. B. Sales-Feedback, Nutzerzitate), sonst optimierst du nur Zahlenspiele.

5) Gesprächsleitfaden für das erste Wert-Briefing

„Woran merken Sie, dass das Projekt erfolgreich war?“ (notiere wörtlich)
„Welche Zahl darf sich um wie viel verändern?“ (Baseline + Zielkorridor)
„Was ist heute die teuerste Reibung?“ (Kosten der Untätigkeit)
„Welche Zwischenergebnisse geben Ihnen Sicherheit?“ (Meilenstein-Evidenz)
„Was darf auf keinen Fall passieren?“ (No-Go-Risiken, damit du Schutzgeländer einbauen kannst)

6) Risiko transparent machen (und fair bepreisen)

Preis enthält immer eine Einschätzung von Ungewissheit. Mach sie sichtbar:

Variabilität: unbekannte Abhängigkeiten, Datenqualität, Legacy-Schulden.
Mitwirkung: Verfügbarkeit von Stakeholdern, Zugang zu Systemen, Entscheidungsgeschwindigkeit.
Externe Faktoren: Saisonalität, Marktveränderungen, Compliance.

Für jedes Risiko: Gegenmaßnahme, Indikator, Abbruchklausel. So wird der Preis nachvollziehbar.

7) Minimal-Artefakte, die Vertrauen schaffen

One-Pager „Warum jetzt“: Problem, Zielbild, drei Hebel, Baseline-KPIs.
Roadmap auf einer Seite: 3 Phasen, 2–3 Outcomes, Checkpoints mit Datum.
Definition of Success: „Projekt gilt als erfolgreich, wenn …“ (max. 5 Bulletpoints)
Stop-Regel: „Wir stoppen oder pivoten, wenn …“ (verhindert Zombiemodus)

8) Typische Einwände – und ehrliche Antworten

„Wir wollen aber Stunden sehen.“
Gern für Transparenz – als Controlling, nicht als Leitwährung. Unsere Zielgröße bleibt der Outcome.

„Können Sie den Erfolg garantieren?“
Nein. Aber wir teilen Risiko: Checkpoints, Abbruchklausel, Bonus/Malus. Und wir vereinbaren nur Ziele, die wir beeinflussen können.

„Warum ist Paket B teurer, obwohl es weniger Features hat?“
Weil es das Risiko schneller reduziert. Preis folgt Wirkung, nicht Feature-Zählung.

9) Kultur: So bleibt’s kein PowerPoint-Theater

Wöchentliche 30-Min Outcome-Reviews: drei Charts, drei Sätze, drei Entscheidungen.
„Kein Deckblatt ohne Baseline“-Regel: jede Präsentation zeigt Ausgangswert und aktuellen Stand.
„Kill a Darling“-Ritual: pro Monat eine liebgewonnene, aber wirkungsarme Aktivität beenden.

10) Schlussgedanke

Wertbasiertes Arbeiten ist kein Preisschild-Trick, sondern eine Haltungsänderung: Wir lassen uns an Wirkung messen, nicht an Kalenderfüllung. Das ist anstrengender – und genau deshalb unverwechselbar.

In Maschinenstunden verrechnet – Warum Agenturen, die Zeit verkaufen, ihre Seele verscherbeln

„Ich glaube nicht an das Zeit-gegen-Geld-Prinzip. Ich glaube an Wirkung.“
— (frei nach einem Gespräch mit einem klugen Kreativen)

1. Ausgangspunkt: Warum überhaupt Maschinenstunden?

Fast jede Agentur kennt das Modell: Du sagst, wie viele Stunden du für Design, Konzept, Entwicklung brauchst — und multiplizierst mit einem Stundensatz.
Das ist schlicht und direkt: Zeitmessung → Multiplikation → Rechnung.

Viele Gründe sprechen dafür, besonders bei kleineren Projekten oder wenn der Kunde strikt nach Stunden abrechnen möchte:

Die Transparenz ist naheliegend — Kunde sieht, wie viele Stunden gemacht wurden.
Das Controlling ist einfacher: du kannst geplante Stunden gegen tatsächliche Stunden prüfen.
Es skaliert: mehr Leute, mehr verkaufbare Stunden → mehr Umsatz (theoretisch).

Doch dieses Modell bringt systemische Verzerrungen mit sich.

2. Die Paradoxie der Effizienz: Wenn weniger Arbeit weniger Umsatz heißt

Eine zentrale Kritik: Sobald du effizienter wirst, sinkt dein Umsatz — wenn du weiterhin nach Stunden abrechnest.
Dieses Produktivitätsparadoxon der Stundenabrechnung zeigt sich, wenn bessere Technik oder Erfahrung Aufgabenzeit halbiert, aber auch die „verkäufliche Zeit“ schrumpft.

Wenn eine Aufgabe schneller fertig wird, versucht das System sie zu verlängern: Meetings, Absicherungen, Dokumentationen.
Der Druck, Stunden voll zu schreiben, erzeugt Fehlanreize: lieber „Zeit füllen“ als fokussiert liefern.
Der Kunde kann kritisch werden, wenn „zu wenig Stunden“ abgerechnet werden — er denkt dann, man hätte nicht genug gearbeitet.

3. Verlagerte Kosten & unsichtbare Arbeit

Nicht alle Stunden sind „produktiv“ oder fakturierbar. Praxis unterscheidet zwischen
billable hours (Kundenzeit) und non-billable hours (z. B. interne Meetings, Prozesse, Weiterbildung, Verwaltung).
Viele Stunden im Agenturalltag verschwinden in Nebenschauplätzen, die nicht direkt zu Einnahmen führen — aber Kosten verursachen.

Wenn die Kalkulation nur die fakturierbaren Stunden betrachtet, wird der tatsächliche Stundensatz über die gesamte Zeit unterschätzt
und Deckungsbeiträge verwässern.

4. Die ethische Krux: Anreizverschiebung und Misstrauen

Stundenabrechnung setzt einen Incentive, Arbeit auszudehnen: lange Diskussionen, „Just-in-case“-Revisionen, Absicherungsaufwand.
Kund:innen misstrauen dem Modell oft, da sie „Aufblähung“ befürchten; in Branchen wie Kanzleien wird der Billable-Hour-Kult seit Jahren kritisiert.

5. Die Alternative: Wert statt Zeit verrechnen

Was wäre, wenn eine Agentur nicht Maschinenstunden verkauft, sondern Produkte, Ergebnisse, Wirkung?
Das Modell heißt oft Value-Based Pricing bzw. wertbasierte Projektpreise.

Vorteile

Belohnung für Wirkung, nicht für Aufwand.
Innovation und Effizienz werden positiv incentiviert.
Kund:innen wissen vorher, was sie zahlen.
Beziehung wird partnerschaftlicher: Lösung statt Zeitbündel.

Hürden & Kritik

Wert zu messen ist schwieriger — vor allem extern kommunizierbar.
Kund:innen müssen umdenken: gewohnt ist „Zeit kaufen“.
Dienstleister trägt mehr Risiko, wenn der Wert nicht eintritt.
In stark standardisierten Märkten ist Differenzierung schwieriger.

6. Ein hybrider Ansatz: Stunden + Wert + Retainer

Erfolgreiche Agenturen kombinieren Modelle:

Retainer: monatlicher Fixbetrag für Vertrauen & Planbarkeit.
Leistungsbasierte Boni: Aufschlag bei erreichten KPIs.
Stunden für klar definierte Zusatzleistungen (z. B. Ad-hoc Support).
Deckungsbeitragsrechnung intern, um faire Preisanker pro Leistung zu ermitteln.

7. Eine Beispielrechnung (fiktiv)

Zwei Agenturen, A und B, liefern dieselbe Website:

Agentur A rechnet 100 Stunden × 100 €/h = 10.000 €.
Agentur B kalkuliert Wert: Website bringt 50.000 € Mehrumsatz, nimmt 20 % → 10.000 €.

Beide Preise gleich — aber Gewinne differieren:
Wird A effizient und braucht nur 80 Stunden, sinkt ihr Umsatz auf 8.000 €.
B kann schneller liefern und behält 10.000 €, solange der Wert realisiert wird.

8. Fazit

Agenturen, die in Maschinenstunden denken, verkaufen ihre Fähigkeit, Zeit zu managen.
Das führt zu paradoxem Effizienzdruck, versteckten Kosten, Entfremdung von Wirkung und einem dauerhaften Misstrauensspiel mit Kund:innen.

Der radikalere Ansatz ist: in Wert denken.
Wirkung liefern, Nutzen argumentieren, Risiken teilen — und so eine Partnerschaft statt eines Taktgebers bauen.
Der Übergang ist ein Prozess, der Mut, Transparenz und solide Preislogiken braucht.

Wer in Maschinenstunden rechnet, verkauft Zeit. Wer in Wert rechnet, verkauft Zukunft.

Quellen & weiterführende Hinweise

MakersHub – Navigating the shift from hourly billing to value-based pricing:
makershub.ai
ManyRequests – Billable vs Non-Billable Hours:
manyrequests.com
Canadian Bar Review (PDF) – Problems With The Billable Hour:
cbr.cba.org
Agency Management Institute – Value Pricing for Agencies:
agencymanagementinstitute.com
Function Point – Hourly vs Flat/Fixed Fee:
functionpoint.com
Law21 – The Problem with Value Pricing (Kritische Perspektive):
law21.ca

Hinweis: Die obigen Quellen beleuchten Stunden- vs. Wertmodelle in unterschiedlichen Branchen (Agenturen, Kanzleien, Services)
und sind als Impuls zur Übertragbarkeit auf Digitalagenturen gedacht.

Langfristige Partnerschaften: B2G vs B2B

Geschäftsbeziehungen ähneln im B2B oft einer Serie von kurzen Romanzen – man kommt zusammen, solange es passt, und wenn nicht, trennt man sich wieder. Im B2G dagegen hat man es eher mit arrangierten Ehen zu tun, die – sobald geschlossen – möglichst lange halten sollen. Langfristige Verträge und Partnerschaften sind im Geschäft mit der öffentlichen Hand die Norm, nicht die Ausnahme. Viele Behörden vergeben Aufträge mit Laufzeiten von mehreren Jahren, um Kontinuität zu gewährleisten. Denn häufig sind längere Partnerschaften effizienter und risikoärmer als ständige Anbieterwechsel. Für Unternehmen bedeutet das: Hat man einmal einen Fuß in der Tür, stehen die Chancen gut, über lange Zeit immer wieder beauftragt zu werden – aber man darf sich darauf nicht ausruhen.

Wichtig zu verstehen ist, dass auch langjährige B2G-Partnerschaften formalisierten Regeln folgen. Selbst wenn eine Behörde und ein Lieferant seit Jahren erfolgreich zusammenarbeiten, muss bei Vertragsende oft eine neue Ausschreibung her. Bevorzugte Behandlung gibt es offiziell nicht – jeder neue Auftrag muss gerecht vergeben werden. Allerdings genießen eingesessene Anbieter erhebliche Vorteile: Sie kennen die internen Abläufe, haben Referenzen direkt beim Kunden und meist einen Vertrauensvorschuss aufgrund ihrer Leistung. In einer neuen Ausschreibung sind sie somit oft in der Pole-Position, solange sie sich nichts Gravierendes zuschulden kommen ließen. So entsteht faktisch eine Art *Incumbent Advantage*, auch wenn formal alle gleich behandelt werden.

Im Vergleich dazu sind B2B-Beziehungen etwas flexibler. Hier können sich bevorzugte Partnerschaften entwickeln, man schließt Rahmenverträge oder wird „Preferred Supplier“. Doch letztlich bleibt ein Unternehmen frei, auch mal spontan den Anbieter zu wechseln, wenn z. B. ein Wettbewerber innovativer ist. Behörden hingegen minimieren Wechselrisiken aus guten Gründen – Komplexität, Sicherheit und Kontinuität zählen mehr als kurzfristige Einsparungen. Die Stabilität solcher Beziehungen ist ein großer Reiz des B2G-Markts: Über Jahre laufende Zusammenarbeit ist keine Seltenheit. Für den Anbieter bringt das planbare Einnahmen, für die Behörde Sicherheit. Dennoch bleibt die Beziehung stets in einem förmlichen Korsett: Man ist Partner, aber der formale Auftraggeber-Auftragnehmer-Grundton schwingt immer mit. Wer das verstanden hat, kann die Chancen langfristiger B2G-Partnerschaften optimal nutzen – und weiß, dass sie zwar stabiler, aber auch anspruchsvoller sind als so manch launische B2B-Kundenbeziehung.

Weiterlesen & Hintergrund:

Wer ein paar Überlegungen im Kontext Shopware 6 sucht, findet auf meinem Blog altundwillig.de die passenden Grundlagen, Zwischenstände und ehrlichen Gedanken zum Thema B2G-E-Commerce:

siehe auch: Shopware-B2G – Nachschlagewerk (GitHub)

Die Notizen sind bewusst roh gehalten – eher Arbeitsjournal als Hochglanzbroschüre. Perfekt, wenn du lieber aus echten Projekten lernst als aus PowerPoint-Folien.

Hinweis: Persönliche Aufzeichnungen – ohne Anspruch auf Vollständigkeit oder formale Richtigkeit. Aber mit Haltung.

Marketing und Kommunikation: B2G vs B2B

Wer glaubt, man könne Behörden mit denselben Marketing-Tricks begeistern wie Unternehmen, irrt gewaltig. B2G-Marketing ist eine Welt für sich. Während im B2B flashy Präsentationen, Markenbotschaften und der Fokus auf Wettbewerbsvorteile im Vordergrund stehen, muss B2G-Marketing vor allem seriös, sachlich und lehrreich sein. Stellen wir uns einen Vergleich vor: B2B ist das bunte Hochglanz-Prospekt, B2G die nüchterne Infobroschüre mit Dienstsiegel. Warum? Weil die Zielgruppe eine andere ist. Behördenmitarbeiter folgen strikten Vergaberegeln und legen Wert darauf, dass ein Anbieter ihre fachlichen Probleme versteht, compliance-konform arbeitet und öffentliche Ziele wie Nachhaltigkeit oder Sicherheit im Blick hat. Mit reinen Werbeversprechen á la „Unser Produkt ist das innovativste am Markt“ kommt man hier nicht weit.

Stattdessen braucht es im B2G Aufklärung und Vertrauen. Ein erfolgreicher Marketingansatz setzt auf autoritativen Content – Whitepapers, Fallstudien aus vergleichbaren Behördenprojekten, Nachweise von Zertifizierungen und Regeltreue. In der Kommunikation heißt das: weniger Emotion, mehr Evidenz. Unternehmen tun gut daran, ihr Know-how in den Vordergrund zu stellen und zu zeigen, dass sie die Sprache der Verwaltung sprechen. Das Marketingmaterial muss beantworten, wie eine Lösung konkret öffentliche Aufgaben unterstützt und wie zuverlässig der Anbieter die Vorgaben erfüllt. Im Grunde wird so schon vor der Ausschreibung Vertrauen aufgebaut.

Auch die Kanäle unterscheiden sich. Klassische B2B-Marketing-Kanäle wie LinkedIn, Messen oder E-Mail-Kampagnen funktionieren im B2G-Kontext zwar auch, müssen aber anders bespielt werden. Direktakquise ist heikel, da öffentliche Einkäufer zurückhaltender auf Werbekontakte reagieren (Stichwort Compliance und Neutralität). Dafür sind Sichtbarkeit auf Vergabeplattformen und Fachkonferenzen für den öffentlichen Sektor umso wichtiger. Zudem sollten Marketingbotschaften im B2G immer den größeren Kontext betonen: Hier geht es nicht nur darum, ein Problem einer Behörde zu lösen, sondern auch einen Beitrag zu gesellschaftlichen Zielen zu leisten (z. B. digitale Transformation, Bürgernähe, Kosteneffizienz für den Steuerzahler). Kurz gesagt: B2G-Marketing muss educational statt promotional sein. Wer es schafft, sich als vertrauenswürdiger Experte für die Belange des öffentlichen Sektors zu positionieren, hat einen deutlichen Vorteil gegenüber Wettbewerbern, die mit der üblichen Werbeschlacht anrücken.

Weiterlesen & Hintergrund:

Wer ein paar Überlegungen im Kontext Shopware 6 sucht, findet auf meinem Blog altundwillig.de die passenden Grundlagen, Zwischenstände und ehrlichen Gedanken zum Thema B2G-E-Commerce:

siehe auch: Shopware-B2G – Nachschlagewerk (GitHub)

Die Notizen sind bewusst roh gehalten – eher Arbeitsjournal als Hochglanzbroschüre. Perfekt, wenn du lieber aus echten Projekten lernst als aus PowerPoint-Folien.

Hinweis: Persönliche Aufzeichnungen – ohne Anspruch auf Vollständigkeit oder formale Richtigkeit. Aber mit Haltung.

Preisgestaltung und Ausschreibungsstrategien: B2G vs B2B

Preisverhandlungen im B2B können schon mal einem Basar gleichen: Rabatte hier, Sonderkonditionen da, am Ende zählt der Deal für beide Seiten. Im B2G sieht das anders aus – hier muss der Preis vorab stimmen, und zwar bis auf die zweite Nachkommastelle. Öffentliche Auftraggeber verlangen transparente und nachvollziehbare Preise, oft basierend auf festen Vergabeschemata. Häufig kommen Modelle wie Festpreise oder Kosten-plus-Verträge zum Einsatz, bei denen genau offengelegt werden muss, wie sich der Preis zusammensetzt.

Während man im B2B spät in der Verhandlung noch mal kreativ werden kann, gilt im B2G meist: Das erste Angebot ist das entscheidende. **In vielen Verfahren (z. B. offene oder nicht verhandelte Ausschreibungen)** sind nachträgliche Preisänderungen nicht mehr erlaubt, um Chancengleichheit zu gewährleisten. In anderen Vergabearten – etwa im wettbewerblichen Dialog oder Verhandlungsverfahren – kann es hingegen begrenzte Anpassungsrunden geben. Der Unterschied bleibt dennoch fundamental: Der Gestaltungsspielraum ist im B2G eng begrenzt.

Das hat Konsequenzen. Unternehmen müssen bereits bei Angebotsabgabe hochpräzise kalkulieren. Einerseits will man konkurrenzfähig sein, andererseits darf man sich nicht unter Wert verkaufen – ein Balanceakt auf dünnem Seil. Öffentliche Ausschreibungen werten Angebote meist nach Punktesystemen aus, die Technik und Preis gewichten. Der Preis-Leistungs-Gedanke steht im Vordergrund: Der billigste Anbieter gewinnt nicht automatisch, aber der Preis macht einen großen Teil der Bewertung aus. Im B2B kann man einen höheren Preis oft durch Extras, besseren Service oder eine starke Marke rechtfertigen – im B2G zählen harte Fakten. Jede Leistungszusage und jeder Euro im Angebot werden nebeneinandergestellt und mit der Konkurrenz verglichen.

Für die Angebotsstrategie bedeutet das: Hausaufgaben machen. Erfolgreiche B2G-Anbieter analysieren vorab die Vergabekriterien und Mitbewerberpreise, um ihr Angebot optimal zu positionieren. Es gibt keinen Puffer für spontane Discounts oder Goodies; stattdessen herrscht Chancengleichheit auf dem Papier. In der Praxis heißt das zwar nicht, dass immer das günstigste Angebot gewinnt – Qualität und Konzept spielen schon eine Rolle – aber man muss davon ausgehen, dass der Auftraggeber jede Zahl im Angebot mit Argusaugen prüft. Der Gegensatz zum B2B könnte kaum größer sein: Dort zählt oft das Verhandlungsgeschick und die Beziehung – hier zählen Formalitäten und Zahlen, glasklar dokumentiert.

Weiterlesen & Hintergrund:

Wer ein paar Überlegungen im Kontext Shopware 6 sucht, findet auf meinem Blog altundwillig.de die passenden Grundlagen, Zwischenstände und ehrlichen Gedanken zum Thema B2G-E-Commerce:

siehe auch: Shopware-B2G – Nachschlagewerk (GitHub)

Die Notizen sind bewusst roh gehalten – eher Arbeitsjournal als Hochglanzbroschüre. Perfekt, wenn du lieber aus echten Projekten lernst als aus PowerPoint-Folien.

Hinweis: Persönliche Aufzeichnungen – ohne Anspruch auf Vollständigkeit oder formale Richtigkeit. Aber mit Haltung.

Stakeholder und Entscheidungsfindung: B2G vs B2B

Ein Blick in den Sitzungssaal zeigt es sofort: Im B2G tummeln sich deutlich mehr Personen am Entscheidungstisch als im B2B. Wer entscheidet? Im klassischen B2B meist eine überschaubare Runde – vielleicht der Abteilungsleiter, der Einkaufschef und die Geschäftsführung, die sich relativ direkt einigen. In der Welt der Behörden hingegen kann die Entscheiderlandschaft einem kleinen Ökosystem gleichen. Ein typischer Vergabeprozess auf Regierungsseite involviert oft Dutzende Beteiligte auf mehreren Ebenen. Da gibt es technische Prüfer, Einkaufsspezialisten, Finanzcontroller, Juristen, Fachabteilungsleiter, politische Entscheidungsträger und manchmal sogar externe Gutachter. Jeder bringt eigene Prioritäten und Bewertungskriterien mit – und jeder hat faktisch ein Veto, wenn seine Anforderungen nicht erfüllt werden.

Die Entscheidungsfindung im öffentlichen Sektor ist daher zwangsläufig bürokratischer und mehrstufiger. Hier wird nichts im Alleingang entschieden. Während in Unternehmen oft eine einzelne Person (etwa der Geschäftsführer) den Daumen heben oder senken kann, verteilt sich die Macht bei Behörden auf viele Schultern. Technische Gremien prüfen die Leistungsfähigkeit einer Lösung, Vergabestellen achten akribisch auf die Regelkonformität, Finanzabteilungen checken den Budgetrahmen. Das Unternehmen als Bieter muss all diese Gruppen parallel überzeugen – ein Versagen bei nur einer Stelle kann das Aus bedeuten. Im B2B würde man in so einem Fall vielleicht persönlich nachhaken oder einen Influencer im Buying Center identifizieren; im B2G läuft das Risiko, an einer unsichtbaren Hürde zu scheitern, die in irgendeinem Paragrafen oder Gutachten versteckt ist.

Für den Vertrieb heißt das: Beziehungsmanagement funktioniert im B2G nur eingeschränkt auf der persönlichen Ebene. Natürlich ist Networking auch mit Behördenvertretern wichtig, aber am Ende zählen objektive Kriterien und Gremienentscheidungen mehr als der berühmte Nasenfaktor. Die wahre Kunst besteht darin, intern bei der Behörde Fürsprecher auf allen Ebenen zu finden, ohne die formalen Grenzen zu überschreiten. Das B2G-Geschäft erfordert somit ein feines Gespür für politische und organisatorische Dynamiken – und die Fähigkeit, komplexe Entscheidungsprozesse geduldig zu navigieren.

Weiterlesen & Hintergrund:

Wer ein paar Überlegungen im Kontext Shopware 6 sucht, findet auf meinem Blog altundwillig.de die passenden Grundlagen, Zwischenstände und ehrlichen Gedanken zum Thema B2G-E-Commerce:

siehe auch: Shopware-B2G – Nachschlagewerk (GitHub)

Die Notizen sind bewusst roh gehalten – eher Arbeitsjournal als Hochglanzbroschüre. Perfekt, wenn du lieber aus echten Projekten lernst als aus PowerPoint-Folien.

Hinweis: Persönliche Aufzeichnungen – ohne Anspruch auf Vollständigkeit oder formale Richtigkeit. Aber mit Haltung.